7月17日，2025越南消费类品牌投资峰会在越南胡志明市喜来登酒店盛大开幕，此次盛会由山海图越南主办、中国银行（香港）胡志明市分行、金蝶集团协办，汇聚了来自中越消费行业的近600家消费企业共襄盛举。
金蝶集团消费行业事业部总经理梁威在峰会上作了主题为《予力数智转型 成就一流企业 --消费品企业数字化转型的挑战与应对》的分享，以下为发言稿全文。
金蝶集团消费行业事业部总经理梁威：中国企业出海，正在从in China for global，走向in global for local。出海企业做业务难，但是做业务本身要挣钱，必须要有一套能够支撑全球运营的一套数字化体系，
各位朋友，我是来自金蝶的梁威。我前天到胡志明的时候给我一个朋友打电话，约他见面。他是苏州一家做吸尘器的企业，以前主要是做对美贸易，当时该企业的产品在全球市场排名前五。
贸易战以后，他们5年前在深圳做了一个跨境电商，紧接着2023年又在越南开了工厂。我前天问他在干什么，他说现在在考察东南亚的市场，美国生意不好了，但是东盟的生意潜力很大。
这家公司从原来的出口贸易，到跨境电商业务，再到转口贸易，现在回到东盟市场，生产设计本地品牌和本地产品。其实这样的一个过程也折射了我们很多企业出海的经历，从出海到全球化运营的经验和教训。
今天我给大家分享的是我们的一些客户的出海故事，和大家聊聊他们在过去这些年，从一个出海企业到变成全球化运营企业的过程中，遇到了哪些困难？我们作为一家管理软件的企业，怎么去帮助他们？
01
企业出海
会遇到哪些问题？
1、企业合规（财务、税务、产品、经营……）
出海企业碰到的问题有很多，但首要的问题就是合规。
合规的问题，不仅是我们提到的数据隐私保护，还有财务合规，怎么样符合当地的会计政策；
税务合规不单是要合规，而且要去利用税务的优惠政策；
现在的产品合规达到前所未有的高度，怎么样符合原产地的要求，怎么样符合当地的内容？（比如说清真认证这样的要求）
还有经营合规，合规的整个内容是我们第一个要关注的事情。
2、全球协同
第二个挑战就是全球的协同很难，我们很多企业其实是在国内的生产设计到这边去做转口贸易，但现在这条路已经被卡死了。
很多企业转为全球化运营以后，就会发现本身的整个国内很完善的生态链到了东盟以后，特别到东南亚，整个市场被拆的很零散，变得非常难。
3、本地化融入
很多企业想扎根本地，比如到越南市场来投资，进军本地市场，就会碰到第三个问题——本地的融入难，包括企业的物流、销售，这些数据是分散的。
比如说我们的中国设计可能在柬埔寨生产，再面向印尼销售，这样一来数据和物流都是分散的。
还有很多市场，特别是东南亚市场，也是价格敏感型市场。
每一个市场的细微需求不一样的，就像越南，北方和南方企业的差别很大。
还有很多企业是缺少本地化的运营团队。在东南亚的很多市场，我们国内运用很熟练的AI人才或数字技术，在这边都还缺少物质基础。
这些挑战，我们的客户他们是怎么去解决的？
企业首先需要一个做数据的数字平台，因为光靠人完全不能撼动这样复杂的市场。
这样一个数字化平台，包括几个方面：第一个方面是AI技术，我们直接感受到AI技术在营销、供应链、企业管理、HR管理等方面有非常多的应用空间，在国内已经是卷得非常热的一个领域。今年我参加了20多场的AI宣讲，都是一些大企业，现在技术举措一定是基于AI的。
第二个就是我们要有完全符合当地市场的合规能力，包括刚才讲的数据安全隐私、税务合规、财务合规等等。
更重要的是要有全球统一管理，每个市场分布运行的业务能力，供应链、销售、采购、质量、办公和财税管理。
当然，作为一个数字化平台来讲，必须要有本地化的服务能力。很多服务是需要本地化的，比如说印尼的小岛上、越南、泰国不同的市场。
02
出海痛点，如何解决？
作为一个数字化服务商，我们如何解决这些问题？
1、全球领先ICT集团的
本地化管理和数据隐私安全
先看第一个问题是怎么去保证本地化管理和数据隐私安全保护？
这里我们要谈到一个遥遥领先的企业，大家都知道他是谁。
这家公司在全球有170多个国家和地区在运营，它管理的员工包括外包有40多万员工。2019年美国卡脖子以后，它必须要很快把全球运营切换到自己的平台上来。
我们跟他合作搭建了全球的HR管理系统。大家知道HR系统，每个公司的本地市场的管理是不一样的，比如巴西的合同和德国是不一样的，新加坡的人才政策和越南的也不一样。
怎样去保证全球化的组织架构管理？
在跟华为合作过程中，我们跟他一起去建立了一套基于华为云的一套数据模型。
这个数据模型在全球是统一的，但是在上面我们配置了每一个国家的国家包，这国家包里面不仅包括了语言、币种、工作日历、数字格式等等，还包括了在当地不同的HR政策。
通过这样一个统一底座，每个公司不同的配置就能保证了。
最重要的是我们看到华为的组织结构非常复杂，他们是多维的组织结构，有很多的临时架构，有项目组织以及各种各样的委员会，在整个管理里面必须要去考虑这一点。
我相信在座的各位，如果是你回到公司总部的话，总部的CEO和CFO会非常头疼，就是在全球怎么样管组织。
有些一个国家可能是一个总经理，有些一个国家可能分成几个虚拟的部分，有的是按照品牌、有的是按照地区。必须要在做数据的时候考虑到全球运营的多维组织管理。
第二个问题是数据安全。
比如像越南，近年来对于数据安全要求越来越高：2019年生效的网络安全要求法则主要是对网络安全来要求的；2023年实施了PDPD；2024年公布的PDPL个人数据保护法将在2026年实施，在这里面增加了很多对个人敏感数据的标识。
所以我们看到很多企业原来可能在中国设运营中心就可以了，现在不得不把这个数据中心迁移到全球各地，有很多它的市场本身的整个网络条件我们都不符合，同时还要考虑整个数据收集、数据传输、数据存储、数据销毁符合当地的要求。
同样我们华为做的这个项目也需要满足华为的全球化，促进隐私保护，华为对于整个数据隐私保护要求非常高，因为他们是做电信的，把数据安全这个要求带到了我们当时可能做的hr系统里面，比如说在底层必须要通过国际通用的安全隐私标准认证，每个地方都有不同的认证标准，然后在整个底层要去符合集团与数据收集、传输、存储使用的要求。
如果是去松山湖的话，会看到有专门的一个数据安全保护的教育中心，可以去在这边学习，他怎么样保证网络安全、数据安全和个人隐私保护的。
下面要根据比如说欧盟的GDPR的保护，包括像新加坡的PDPA跟越南的PDPL等这些要求。所以我们发现了在电商、互联网发展迅猛的情况下，中国区的总部，你们的IT会受到很大的挑战，就是怎么样保证每个地区的个人数据安全和网络数据安全。
2、某家电巨头的财税合规
数据安全成立只是一个基础，开始做生意的时候马上会碰到一个困难就是财税如何合规？
我们看一个非常复杂的企业：海信，全球有10多个品牌，有6家上市公司，有三四个不同的市场在上市，海信在全球的规模大概是两三千亿，海外的收入占比已经超过了一半，从原来20年前的一个出口贸易和全球并购的这样一个企业，现在发展成一个全球运营的企业。
在全球运营的企业将会碰到一个巨大的挑战，财税该怎么管、财务该怎么管。
每一个市场都有不同的要求，比如说越南市场，它要用越南本地的会计准则来记账，用越南盾来去计量。
它在香港有上市公司，在上海、深圳有不同的上市公司，包括在东京都是不同的上市公司，要符合当地的整个记账和会计披露的方法。
但同时还会碰到到一个问题，它的管理总部毕竟还是在青岛。在集团这边它需要看全球的时候，就要把全球这么几十家一级公司的报表全部合并起来，要把里面的汇率问题，货币转化的问题和会计准则的问题解决掉，形成一个统一的管理要求，所以我们花了两年的时间，帮他们建立了全球财务中心。
做的过程当中我们发现，企业对全球化运营的需求，已经从原来基本的财务记账、财务报表逐步的渗透到用财务数据来去管控全球风险的地方。
比如说这次特朗普的关税政策，如何在财务部门那边给出相应的指导策略，也是海信的财务部门他们考虑的事情。
所以当企业从一个出口贸易或者出海型企业变成一个全球运营企业的时候，这会是一个首当其冲的挑战。
第二个挑战就是税务合同，深圳的飞速科技，他们是做光交换机这些产品，主要面向企业市场做定制服务。
现在在光交换这个领域里面，虽然需求很大，但是面临的市场竞争会更大。
他们在中国有自己的工厂，在全球也有自己的工厂，在整个税务筹划里边，就需要考虑多种税制，并且这种高新产品在全球某种意义上来讲是受到围堵的产业。
飞速科技我们帮他去搭建计税引擎，从他的业务单据到税金计算，到税务申报和合规申报，搭建了一整套的税务合规体系，还帮他去完成了增值税和本地企业所得税的政策筹划，去支持他们怎么样能够完成出口兑税。
税务筹划在我们全球特别是面向现在不同的细分市场的时候，将会变得非常复杂。
就像整个东盟，越南的国内增值税现在发生了很大的变化，比如说平台要代收增值税，外商投资企业和本地企业增值税所得税率有很大差异，而且两免四减政策也发生了变化，企业必须要有一套综合的管理系统去管理它。
因为原来在国内工作的时候大家不会关注这块，顶多是会把税率卡掉，到新疆去搞个分公司来避税。
但是现在你不仅是避税，更多的是要合规，同时要去满足各种的退税要求。
3、某500强全球贸易集团
境内外一体化资金管理
记好账，报好税，最重要的是管好钱。如果是全球化运营的企业，对全球资金的管理风险就变得非常高。
厦门国贸一年的营收额在五六千亿，做大宗贸易，实际上是资金密集的企业，必须要把全球的资金统一管理起来。
我们帮他搭建了境外资金的管理系统，包括境外银行开户最后的统一流程，特别是对一些托管的非银行账户，要进行线下统一管理。这个托管非银行账户起到非常关键的作用。
还有对于外汇管制，如何开展资金集中管理，就像越南外汇管制地区，不能结汇，必须要放到资金池里。同时要进行账户管理，还有对每个区域设置区域结算中心，比如说在东盟这一块，整个资金的管理动员有统一区域结算中心，能实现统一的审核支付。对于境外业务取得的外汇收入要进行及时的换汇，特别是外汇没有管制地区，整个汇率容易波动，你的钱基本上就挣不到了。
所以包括厦门国贸做境外资金运营的时候，我们开了一个金融公司来帮他去算汇，进行统一的内汇结算，这个资金管理对于大企业特别有用。
4、某粮机工程装备小巨人企业
构建支持全球市场的研发平台
我们刚才谈了数据安全、网络安全，还有财税合规，现在终于到了怎么做生意的这个阶段。
做生意全球化运营特别难，全球化运营对于一个企业来讲，供应链要去覆盖延产供销各个环节，更重要的是实现全球一体化协同，比如说研发环节。
5、某粮机工程装备小巨人企业
构建支持全球市场的研发平台
这是一家做粮食加工的河北公司。河北这个地方非常神奇，它是全球最大的粮食食品加工企业的集中地，打起仗来就他们一个镇就能够武装一个重装合成旅，非常的强大。
但他们面临的问题是什么？他们的产品出口到非洲、南美，包括东南亚，每个市场条件是不一样的，比如说印度湿、热、水多，它对产品要求和对埃塞俄比亚这种高原和多沙的地方完全不一样。
做这个生意其实钱很难挣的，因为机械加工和当地的粮食加工工程做起来实际上要高度经营化，需要研发部门根据每一个订单去做产品的设计，同时它这个产品还在海外的研究机构有一些合作，必须建立一套统一的平台，把当地的需求迅速地传给研发部门，研发部门要根据这个需求迅速的调整整个设计方案，再给客户方案。
同时在工程实施阶段，有些可能设备不满足他的需要还要帮他调整，那就需要一个统一的研发平台。
大家可以看到在这个领域，研发平台已经不是说我们怎么在家里面做出这个产品，而是怎么把做出产品和客户的需求迅速连接起来。
我们也看到像类似于像元气森林、东鹏饮料，已经针对东南亚市场做了一些产品研发的调整。
我们今天在座的很多消费品企业，你们一定会碰到一个怎么样快速的根据当地市场做研发的管理问题。
6、从成本到原产地证明与贸易合规体系
中国的制造能力非常强，在经营生产、制造方面基本上是领先全球了，但是制造领域碰到一个比较大的问题，就是怎么样搞贸易合规，特别是这一次美国对越南的政策以后，有对原产地认证。
刚才我那个做吸尘器那个朋友，他原来是在越南是个厂，其实就是在这边做了一个组装。但现在已经不行了，必须要在当地做到30%以上的增值率。
这意味着当地必须要有相应的设计才能保证从设计生产到采购符合美国的证明，过程中需要在研发阶段注重物料从哪采的，原来大部分的物料都是在苏州当地采购，但现在不得不从东南亚去采购一些原材料，要有一定的原材料占比。
还有在整个生产制造环节，包括人工成本、供应商的采购、工厂、设备租赁、工厂安全保卫等等，必须要记录下来。因为这些原产地的证明都是需要被查5年的。
所以我们帮他去做这样的一个原产地证明，其实是内嵌在我们的生产管理系统里面。
7、某家居工艺品集团实现
全球销售、计划、采购、生产多板块协同
只要在全球开工厂的企业都会碰到一个生产销售计划协同的问题。
这是泉州的一家做礼品的企业，公司规模不大，但是他们在柬埔寨、泉州有工厂，全球生产。
他们有一部分是按照传统的外贸方式，别人拿这个订单我出口；还有一批现在叫做跨境电商的生产方式，别看企业工厂不多，但是还有很多的外协厂，必须在统一的计划平台上去帮助外协厂和柬埔寨的工厂和泉州的工厂进行订单的协同，哪些单子是应该发给柬埔寨，哪些单子应该是在泉州生产，必须要做这么一个统一的计划。
8、美国最大空白帽子和定制头饰供应商
构建全球可视化供应链
全球贸易是大家目前碰到问题比较多的地方。一个做帽子的，做白帽定制厂商，它是一个美国工厂，研发是在中国扬州那边，生产在越南和缅甸。
它碰到问题原来是从中国到美国直接做贸易就行了，但贸易战以后，基本上走不通了，贸易要比原来翻好几倍。现在必须要通过供应的网络分配，比如是否从越南直发，特别现在越南的工厂，直发现在已经变成了它一个主流的方式。在供应链上，美国销售公司必须要有一个全球可适性。这是一个美国企业，全球供应链必须要考虑这些问题。对中国企业来讲一样有这样的问题。
9、某全球不锈钢保温器皿龙头厂商
构建多渠道销售网络
怎么卖是今天我们大家最关心的问题。这是一家做保温杯的客户，本来生意做挺好，也做了几十个亿的规模，现在马上上市，但贸易战一来，非常痛苦，基本上北美的业务都要清零，不得不去发展跨境电商。
有很多的渠道，包括最早的亚马逊，现在的Lazada、shopee，也开始在Facebook上做生意，更多是在Tiktok以后业务非常快，把整个外贸业务重心转移到了跨境电商。
同时也非常重视东南亚市场和欧洲市场的稳定。比如在越南一定要和当地的渠道合作。和Tiktok这种合作也是一个挑战，东盟市场不是一个统一市场。
10、某医用耗材龙头
优化供应链布局降低贸易成本
还有就是怎么样全球化统一运营。这是一家做医疗的企业，像口罩之类的，在全球的业务很大，必须要很精细的筹划研发成长，辅料在哪生产，药品在哪进口，然后医疗器械在哪生产？原来大部分的生产都在国内，因为成本很低，现在不得不把很多设置的一些公司，放在巴塞罗那、越南和上海等等。
实际上全球化运营企业，因为它的规模还挺大的，将近200亿的营收，那么它必须要在全球建立一套非常严密的体系，去确保它的一个医用辅料可能挣的就是几笔钱，要把这几笔钱通过这样一个全球贸易网络，把它整个风险降低合规，并且能够避开关税的要求。
11、某茶饮领先企业建立全球运营体系
当然还有我们现在出海比较多的茶饮企业。这个霸王茶姬，现在在全球特别是从泰国、马来西亚开始，全球布局发展得非常快。
那么现在看大家可以看到它的整个GMV的增长，2025、2024年增长173%，今年一季度增长38%，增长非常快。
他们在当地做的很多事情，特别是对当地消费者的洞察，做了很多的比如说包括Tiktok，一起来去做，包括在这边对当地的消费者需求进行洞察，但是他们的挑战是怎么样去满足整个供应链要求。所以现在在马来西亚要用当地的茶叶来做这个原料。
03
总结
回头我们总结一下，出海企业做业务难，但是做业务本身要挣钱，必须要有一套能够支撑全球运营的一套数字化体系，特别是现在要基于AI来做，要大幅度的降低中间的整个人为的操作，比如说出口退税这一个操作，如果靠人的话就做不成。
还有比如这么多的电商平台做对账，得需要多少人？现在我们很多客户都用了AI的手段来去解决这些问题。
第二个我们发现在全球如果是采用以前版本的方式，比如说5.0、6.0、7.0，你根本搞不定，因为你全球的可能有要放20个不同的系统，你没法去做统一管控管理。
现在另外一个趋势就是就像我们手机一样的，不同的国家不同的国家包，并且每个国家的国家包要实现无缝升级，这个挑战是很大的，是要添技术的。
金蝶软件已经有30年的历史，在全球布局了170个国家和地区，已经有700多万家客户，金蝶软件是中国现在市值最高的企业管理软件厂商，也是中国经营质量最好的管理软件厂商。因为我们在深圳和很多企业深入合作，有比较早的支撑，比如包括电子、家具、服装、玩具、汽车零配件等企业出海，我们已经基本上建成了一套全球化的体系。
其实还是回到我们刚才讲的故事，从出口贸易到跨境电商到转口贸易、到当地设计生产，出海企业会很快的经历这个过程。
在以前我们看到叫做in China for global，这是很多企业出海的时候一个思路，因为我们的根还在China。
但是现在我们看到越来越多的企业已经是在in global for local的model。
我们的企业最终会走向这样一个global的模式，你们一定会搭建一个全球运营的网络，再深入到当地市场，为当地的消费去设计、生产、营销。
我在消费行业干了将近30年了，经历了整个过程，特别是我们在给千家软件公司提供系统中有很多经验和教训，欢迎大家联系我，一起深入交流！
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